公司推出企业财务管控方案

1企业现状

中国业界的三大趋势推动企业采用财资管理技术：

 •国际化：中国的大型企业正积极开拓国际业务，而国际市场上的竞争对手已经采用现代财资管理技术。

 •集中化：企业财资管理不再被视为独立的部门，其管理工作需要整合系统和流程，从而改善现金流的管理和可视性，更好地控制资金供应链的流动性。

•全球经济不确定性：北美和欧洲的经济前景尚存不确定性，促使中国企业在海外经营过程中加强风险控制。

目前：在企业的管理中，比较关心的方面体现在成本管理控制方面，这方面做好，将会是直接给企业带来较大效益，但目前用户在此方面很难有较为具体的战略落地的手段，也无法把成本涉及的相关所有内容串联起来，形成整体的成本控制链。

 此时，用户控制成本的方式有很多种，大部门用户是在通过预算来进行控制成本，用审批来确定执行，但在企业的成本管理过程中，预算、立项与合同、采购、支付四块重要的环节是相互脱节的，没有一个主体部门来进行有效的控制和执行，给企业带来直接的问题突出在业务及管理两个层面：

 （1）审计困难 

上市公司在审计的时候无法对拢账务，无法通过审计。公司年报出来的时间也比较晚，需要花大量的时间与成本在这方面。这在公司的信誉方面带来了负面效果。

 （2）“三超”现象 

“三超”是指“超预算、超合同和超权限”支付现象。在上述公司成本管控的两个阶段中，目前仍处于线上线下同时并行的状态。业务人员工作量大增的同时，由于完全依靠人员手工控制、统计相关合同/协议的状态和执行情况，往往造成预算控制、分包商信息、合同/协议执行情况等信息很难反馈给流程参与者，给领导决策造成困难，同时易出现“超预算、超合同、超权限”支付的情况。 针对“三超”，业务管理者往往后知后觉，因为对于每年上万条单据中，很难靠手工统计的方式将预算从审批到执行串起来，并及时的反馈给决策者，往往是出现了问题管理者才发现。因此它是公司成本管理优化的一大挑战。 

（3）“预算范围内无预算”现象 

该现象是指虽然资金支付在预算范围内，但由于管理者对于预算管理成本过高，只能做总数控制，易造成执行者在预算总数范围内随意分配，本不该花钱的地方可能安排了大笔预算，甚至会出现挪用预算的现象。针对上述情况，就公司现有操作来说，业务管理部门很难通过人工的方式去发现和控制。当执行者不受控制自由分配预算时，往往又会出现部分工作费用不够，再申请新预算的情况，从而使前期的预算控制效果大打折扣。

（4）能否实现以采购成本入账 

公司的采购工作，在这过程中，如何将各类成本准确分摊至相关单位是一个大难题。由于采购过程会出现退货、变更、利库和退库等各种情况，如果以出库成本入账，上述意外情况会造成成本计算不符，为后续的成本考核带来大大的不准确风险。而采购部、仓储中心仅仅通过人工手动去统计、分摊，毫无疑问也存在着延时、不准确等风险。

 （5）采购及分包商选择模型能否支持决策 

分包、采办招评标过程中，对于相关的历史价格信息、分包/分供商历史交易信息、历史合同信息等目前仍靠人工手动统计，很难做到准确，对公司领导决策也无法提供足够的支持。因此也很难实现通过选择较好的分包/分供商，降低公司的生产运营成本。

 （6）资金占用、存货控制能否支持决策 

公司需要采办大量的物资以供生产需要，但由于这类物资占用大量资金，决定着公司的偿债能力和经济效益，因此对于资金占用和存货控制信息需要向领导层和项目组及时反馈。虽然财务支付系统中记录了各种物料的信息，但如何从百万条规模的数据中进行提炼和分析，给领导层进行决策，辅助项目经理进行项目成本控制，是一直悬而未决的难题。

 

2原因分析

2.1分析图

	商务投标	项目规划	设计	采办	建造	安装	交付
年度计划
立项申请
预算申请
招评标
合同
资金计划
收/付款

描述：

横轴是项目的周期（商务投标、项目规划、设计、采办、建造、安装、交付）

竖轴是管理的过程（年度计划、立项申请、预算申请、招评标、合同、资金计划、收/付款） 红灯：健康状况有问题

黄灯：健康状况到达预警监控线

绿灯：健康状况比较正常

在项目周期的各阶段中，管理过程的控制会有各种问题和表象，健康状况有如红黄绿灯，表现其中的问题和监控的风险点的状况，在管理与生产经营层面带来对整体的执行监管的支撑。

具体原因：

缺乏统一的流程认识

公司各单位尽管已建立起各类规范，但就同一件事，适用哪类流程的认识并没有规范起来。比如人员调动，有的单位认真履行人员调动流程，但有的单位相互间发个备忘录便完成了调动流程，这种例外的口子一旦开启，对于流程控制便存在莫大的风险，也给管理带来了困难。

缺乏一致的流程建设步调

各执行单位各自为战，存在管理重叠或管理盲区的情况，造成一线执行单位有时候就同一问题需要向不同管理部门汇报，而有的问题却无人负责，管理部门相互推诿等情况。使公司管理执行力受到影响，造成决策效率和效果双双下降。

缺乏统一的流程执行标准

虽然相关体系和制度文件已出台，各种管理规范已明确，但流程的执行仍然靠业务人员的自觉和理解力控制，经常出现不同业务人员对同一个流程的理解不一致，让一线单位发起某一个流程时不断出现往复补充材料的情况，进一步降低了管理效率。

缺乏标准的流程分析方法

企业的正常运转取决于其业务流程的准确、快速执行，各单位虽然建立起各种流程去控制相关业务，但没有标准的分析方法去判断哪些流程可优化，关键控制点在哪里，如何改进等。往往会出现头痛医头，脚痛医脚，整改没有规律，效果不尽人意等情况。

缺乏企业内部协同工作方法

公司各管理部门之间、管理部门和执行单位之间的协同工作一直缺乏统一、规范的方法。仅仅通过一些行政文件进行沟通，沟通效果差，往往由于某一断点使得流程停滞，造成文控人员工作量大增的同时，业务处理效率低下，这些都制约着公司快速应对各种市场环境变化。 传统审批观念需打破

公司大部分业务使用纸质文件手签的方式进行流程流转，从业务人员到管理者对于使用信息技术代替纸质文件流转的方式仍存在疑虑和担心。这是造成线上线下两套流程同时跑的主要原因，在这种情况下，信息化不仅未带来效率和效益，反而大大增加了业务人员工作量，信息化对流程的促进也无从谈起了。

目前：企业一般是通过比较‘粗暴’的方式“砍预算”来降低成本，可实际执行时，这方式效果比较差，由于业务层面的不可或缺，导致还是要通过追加预算的方式来调整。 所以，如何把预算、合同、采购、支付四个部门打通，如何把通过信息系统，形成隐形的第五部门？执行与监管部门，使得各业务部门及管理层都能通过第五部门的严格执行标准控制，来体现和实现业务的无缝整合与执行。这将是这份解决方案的核心思想与要点。

3解决方法—流程管控模式

3.1流程管控的意义

企业在管理的发展过程中，管控手段的发展历程如下：

80年代“靠人管”，通过对人的任命与安排，确定了相关管理者与各业务岗位的人选来执行所有企业战略落地。

90年代“靠制度管”，通过加强企业的各类标准与规范，如ISO9001等，加强相关业务岗位的作业标准来执行所有企业战略落地，但制度永远只是制度，企业的特性不同，导致制度的推行还是靠人来执行，结果企业管理还是很难落地。

到了20世纪，国外发达国家通过工业化和信息化结合理念，逐步实现“靠流程管”，达到作业无人化，服务自动化等程度，由机器来执行所有的标准，这样就能实现管理一体化的目标。 所以，现代企业管控的有效手段逐步发展是通过流程平台管控来实现，具体的执行是通过流程的标准执行来体现，在流程的执行过程中，固化了标准，制定了政策，调整了协作岗位与工作要点与内容，加强了管理与业务商的时时监控点，并且联动到各类关键岗位的执行人，所有的业务与生产的协作过程就这样被固化下来，不会使得人为的因素导致各种异常情况发生。这样就实现了模拟场景中的意境，达到了人车一体化的结合。

3.2 战略落地的方法

        

第一阶段：“电子化”单一的事务管理可以理解成为一支流程，结合信息化的建设中，称为纸质流程电子化，解决了单一流程的协同问题，但单一流程电子化的深度是仅仅是把纸质流程原样的搬到信息化系统中而已，企业在使用过程中还是会发现有很大的局限性。

第二阶段：“BPR”，BPR的意思是流程优化，纸质流程进行电子电子化流程的过程中，如何结合流程管理的思想，进行重构企业在这事务中的标准与政策，结合管理的思想与监管的要点，这些是BPR的核心，同时如何让信息化可以带来更大的效益，是可以通过挖掘这支流程的深度来体现的。 流程可以分为四个阶段的深度。申请阶段，审批阶段，处理阶段，自动集成阶段。大部分的OA都只是实现了前两各阶段，但对于很多实际业务部门，他们流程的后续处理部门，需要做很多作业上的处理与大批量的手工录入工作，后两各阶段的自动化都将会给处理部门带来价值。例如：财务报销流程不仅仅是领导审批，财务部门需要处理单据，审核票据，还要生成电子财务凭证录入到ERP中等等一系列的工作。

第三阶段：“Control”意思是控制，实现战略上的控制，那么不仅仅是某个单一流程就可以实现的，而是通过一组流程来实现。这些流程之间围绕着管理控制要求，会产生很多关系，之间的业务逻辑的相互影响，标准执行当中的相互冲销等等。如何把流程组在企业中形成控制链，聚焦管理控制需求，实现端到端的业务控制，这将会是企业在管控层面的总要支撑。例如：预算控制，成本控制，资金控制等等。

第四阶段：“KPI”意思是战略指标，企业的发展和现状是通过KPI来表达与体现的，希望能实现某些企业重要KPI的调整和目标，如何把战略的调整与目标能落地，KPI将会是一个能定量的标准化的数字。

实现KPI的战略落地，将会由更多的流程或流程组影响的。我们称之为流程群，结合上述的三个阶段，能有效的实现企业战略调整和制定KPI的方法，但企业的KPI由那些具体的指标和因素影响，这方面就需要有比较专业的咨询公司来结合他们的经验与用户企业本身的特性来梳理和规划，再结合流程管控平台的落地，才能发挥共同的价值。

4效益分析